Les alliances d’achat de détail européennes sont une force sur la scène européenne depuis près de deux décennies. Elles prolifèrent et gagnent en force. Pourquoi ?
L’essor des canaux omniprésents a créé une menace pour les détaillants traditionnels, modifiant l’équilibre des pouvoirs et offrant aux fournisseurs davantage de choix, parfois forcés, comme par exemple où dépenser leur argent promotionnel.
En outre, la portée du commerce de détail en ligne a mis en évidence des disparités dans les biens de consommation emballés entre les pays et entre les pays géographiquement voisins. À mesure que les marges des détaillants se sont réduites, des alliances d’achat ont émergé. Bien que semblables aux coopératives exploitées historiquement dans de nombreux territoires, les alliances d’achat diffèrent dans le sens où les détaillants impliqués ne sont pas en concurrence les uns avec les autres. Les détaillants qui rejoignent des alliances d’achat ont généralement une force dans différents pays ou États, ce qui leur permet d’analyser les conditions proposées par le même fournisseur pour le même produit de marque dans chaque emplacement.
Ces alliances ne se limitent pas à quelques petites boutiques familiales. Elles peuvent inclure les plus grands détaillants de chaque pays ou État qui constitue l’alliance. Par exemple, l’alliance d’achat Epic comprend l’Allemagne, la Suède, la Pologne, le premier détaillant de Suisse et le deuxième détaillant du Portugal. Chaque membre dispose d’un pouvoir local important et de relations de haut niveau.
La cible principale de ces alliances est le secteur des produits de marque. Eurelec (Rewe, E.Leclerc et Ahold Delhaize, à partir de 2025) précise : « Notre objectif, en tant que grossiste européen, est de négocier et d’acheter des produits de grande consommation auprès des grands fabricants multinationaux pour les marchés autrichien, français, allemand, portugais et polonais de nos clients détaillants. »
Les résultats ont été révélateurs et préjudiciables pour les entreprises de biens de consommation, qui ont dû faire face à plusieurs obstacles. Les principaux défis incluent les prises de décision héritées et les approches divergentes des P&L locaux. Une « dérive » importante peut se produire au sein d’une même organisation négocier avec des contreparties de taille similaire.
La première étape de la recherche d’une solution consiste souvent à réunir les dirigeants des unités commerciales concernées, mais des complications peuvent survenir. Certains peuvent être réticents à céder le pouvoir de décision à une alliance plus large, ce qui peut conduire à une attitude défensive et à des difficultés pour parvenir à une comparaison à l’identique des conditions commerciales ou des résultats des pays.
Cette situation est encore plus compliquée lorsque l’alliance acheteuse formule sa demande après avoir terminé son analyse, mettant ainsi l’équilibre des connaissances et du pouvoir fermement en sa faveur.
Il faut déployer des efforts considérables pour aligner les dirigeants en difficulté, même s’ils travaillent au sein d’une même organisation avec des objectifs, des stratégies et des structures communs. La prise de décision peut devenir difficile, car la pression entraîne des réactions émotionnelles, qui sont rarement optimales.
Une alliance d’achat se compose généralement de quatre à six détaillants géographiquement dispersés, avec des P&L, des marges, des structures financières, des mesures de réussite et des cultures différentes. Malgré ces différences, ils s’alignent derrière une cause commune car les récompenses potentielles sont substantielles.
Et ensuite ?
Les tendances des détaillants se transmettent souvent d’une région à l’autre. L’évolution mondiale des COG au début des années 2010 en est un exemple. Les défis auxquels sont confrontés les détaillants ne diminuent pas et la disponibilité d’analyses plus immédiates des consommateurs pourrait offrir de nouvelles perspectives.
Des personnes clés possédant une expérience significative dans la création et la gestion d’alliances d’achat apparaissent fréquemment dans de nouvelles organisations, apportant des connaissances comparatives et une expertise précieuses. Par exemple, Gianluigi Ferrari, qui est devenu directeur général de l’alliance d’achat Coopernic en 2006, a ensuite fondé Core en 2014, Agecore en 2016 et est aujourd’hui PDG d’Epic. Chaque alliance a démontré une portée et une force plus grandes que la précédente.
Chris Atkins, un négociateur dynamique chez Le partenariat Gapobserve que les alliances d’achat deviennent de plus en plus grandes et influentes dans toute l’Europe, avec des avantages évidents. Comme ces alliances peuvent éventuellement s’étendre à d’autres régions, Atkins souligne que la préparation par stratégies de négociation efficaces est crucial.
Cinq actions clés peuvent être entreprises en prévision :
- Évaluer la région. Identifier les détaillants opérant sur des territoires distincts (c’est-à-dire avec un chevauchement limité) qui pourraient collaborer pour améliorer les conditions.
- Comparez les conditions commerciales, les niveaux de remise et les prix entre les détaillants, y compris ceux des États ou des pays voisins.
- Comprendre les différences et la fiabilité de la situation. Déterminer si les comparaisons sont valables ou si des conditions similaires sont fournies par le biais de différents mécanismes, en comparant efficacement les P&L des détaillants au sein de l’organisation.
- Créez une structure de gouvernance qui permette à l’équipe de projet (négociation) de mettre en avant et d’appliquer les décisions. Cela peut nécessiter que les unités commerciales régionales ou nationales renoncent à une partie de leur pouvoir de décision pour le bien commun.
- Élaborez un plan d’action pour faire face aux niveaux d’exposition les plus élevés et fixez des objectifs à l’équipe de vente pour négocier des conditions modifiées.
Il est conseillé de ne pas tarder. Une préparation précoce peut atténuer le manque de transparence et de compréhension des conditions relatives rencontrées par les différents détaillants dans le compte de résultat de chaque pays.
La réalisation de cet exercice fournit des informations précieuses sur la rentabilité relative des leviers de négociation et identifie les partenaires de détail qui ont peut-être obtenu de meilleures conditions que ce que leur part de marché justifie, peut-être en raison de leur pouvoir historique.
Il est également judicieux de réviser régulièrement les plans d’affaires conjoints et les conditions annuelles, plutôt que de les augmenter progressivement par rapport aux accords précédents. L’ajustement des conditions commerciales peut prendre des années, c’est pourquoi il est important de disposer d’un plan d’action pour se préparer à l’avenir. Même si les alliances d’achat n’entrent pas sur un marché spécifique, une vision commerciale plus solide des structures commerciales sera toujours bénéfique.
Pour ceux qui souhaitent comprendre les impacts commerciaux et concurrentiels des alliances d’achat et de la législation, l’article Alliances de détail et accords d’achats groupés : évaluation des avantages et des défis à la lumière des lignes directrices horizontales révisées par Vanja Reinkowski de CEG offre un excellent aperçu.
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